30 millions d’euros de pertes depuis 2 années et cela continue. C’est ce qu’a annoncé Stéphane de Miollis, directeur général d’IGENSIA Education, le 3 novembre devant quelque 600 collaborateurs. Pour les salariés de l’ancien groupe IGS, dont Frédérique Plasson préside le conseil d’administration, l’ampleur du déficit a surpris : le plan social était déjà engagé et plusieurs biens immobiliers avaient été vendus. Le groupe a perdu de l’argent pendant les années fastes de l’apprentissage alors que tout le monde en gagnait. Il doit désormais se redresser alors que les écoles de commerce peinent à remplir leurs promotions.
Pour 100 euros de recettes, 114 euros de dépenses
En 2024-2025, IGENSIA a enregistré 119 millions d’euros de recettes pour 136 millions de dépenses, d’après les chiffres présentés aux salariés. Pour 100 euros de recettes, le groupe en a donc dépensé près de 114. L’écart atteint 17 millions d’euros sur un seul exercice. Pour 2025-2026, la direction estime que les recettes ont encore reculé de 8 à 12 %.
Les représentants du personnel avaient eu en main des projections sensiblement plus favorables. Devant le tribunal judiciaire de Paris, le comité social et économique central a indiqué que les prévisions communiquées par la direction faisaient encore apparaître un excédent à l’horizon 2027-2028. Les élus demandaient notamment quel rôle les acquisitions et l’endettement avaient joué dans la dégradation des comptes. La présentation de novembre donne la mesure. Elle laisse ouverte une question : sur quelles hypothèses de recrutement et de dépenses reposait le retour à l’équilibre annoncé aux équipes ?
Le jugement du tribunal judiciaire de Paris du 9 avril 2026 apporte un éclairage particulièrement sévère sur les choix de gestion d’IGENSIA Education. Reprenant plusieurs rapports d’expertise, il fait état d’une politique d’acquisitions financées par l’endettement, ayant considérablement alourdi les charges financières et fragilisé la trésorerie. Les juges pointent également des objectifs de croissance déconnectés de la réalité économique, ainsi qu’une augmentation des effectifs et des dépenses malgré le recul du chiffre d’affaires. Autant de décisions stratégiques de Stéphane de Miollis qui interrogent directement la gestion du groupe et le contrôle exercé par son conseil d’administration.
Roger Serre avait fait de trois lettres une référence chez les DRH
En 1975, Roger Serre, diplômé de l’ESSEC, cofonde l’Institut de gestion sociale avec l’appui de l’Union nationale des associations familiales et de chefs d’entreprise. Son intuition est de former les responsables des ressources humaines au contact des employeurs. Au fil des promotions, les diplômés deviennent recruteurs à leur tour. Parmi les anciens de l’école figurent de futurs DRH de RTE, de Cegid et d’Equans. Pour les équipes qui avaient construit l’institution, les trois lettres IGS étaient un motif de fierté. Dans une direction des ressources humaines, elles se passaient souvent d’explication : on y avait suivi les cours ou recruté quelqu’un qui en sortait.
Autour de cette première école, le groupe développe des formations au commerce, à la finance, au management et à la communication. En 2019, Le Monde évalue son chiffre d’affaires à 140 millions d’euros. En quatre décennies, visionnaire, il avait contribué à bâtir un groupe de formation d’envergure nationale tout en préservant son indépendance.
Stéphane de Miollis, de l’avion-taxi à la direction d’un groupe dans l’enseignement supérieur
Quand Stéphane de Miollis prend la tête de l’IGS, en octobre 2021, il découvre pour la première fois la direction d’établissements d’enseignement supérieur. Son parcours s’est construit ailleurs. Autodidacte à ses débuts, il commence sa carrière comme pilote professionnel sur de petits avions au Canada. Il travaille pour Aérotaxi, une petite compagnie qui exploitait une vingtaine d’appareils monomoteur ou bimoteur de petite taille. Il reprend ensuite des études en passant par l’Executive Master Marketing et Pratiques Commerciales de l’IAE de Paris.
Sa carrière le mène du marketing de Renault au secrétariat général de Renault F1 Team, puis à la stratégie du groupe de médias Amaury. En 2016, il rejoint le secteur du travail temporaire chez Adecco. Le 1er mars 2021, le groupe d’intérim lui confie la direction de son activité Compétences et Formation. Sept mois plus tard, il prend les commandes d’IGS. Le passage est plus délicat qu’il n’y paraît. Dans le supérieur, il faut convaincre simultanément les familles qui financent les études, les entreprises qui recrutent les diplômés et les instances universitaires qui évaluent les formations. Obtenir ou conserver le grade de master pour un diplôme engage la crédibilité d’une école bien au-delà d’une campagne de recrutement. Cette légitimité académique s’acquiert en plusieurs années. L’enseignement supérieur est un métier complexe qui ne décrète pas.
Un ancien dirigeant qui a connu les deux périodes, celle de Roger Serre et celle de Stéphane de Miollis, juge sévèrement la succession : « On n’a pas compris la nomination de ce directeur général qui ne connaissait rien au monde de l’éducation. Il a multiplié les erreurs les unes après les autres par méconnaissance du sujet et il n’écoutait personne pour changer. Il s’est entouré de gens qui ne connaissaient pas le monde de l’éducation. Il a recruté des équipes à n’en plus finir et on en arrive là avec un groupe exsangue. »
Les critiques recueillies en interne portent sur des dépenses jugées somptuaires, des effectifs calibrés pour une croissance qui ne s’est pas matérialisée et une politique marketing décalée.
Un directeur chargé des questions commerciales, qui dit avoir soutenu Stéphane de Miollis, rapporte un échange survenu lors d’une réunion interne il y a quelques jours. Alors qu’il venait d’annoncer aux équipes l’ampleur des enjeux, le directeur général aurait confié devant les commerciaux du groupe la semaine dernière, qu’il aurait refusé une offre d’emploi à l’extérieure assortie d’une rémunération très supérieure à la sienne. Ce cadre dit avoir mal vécu la confidence. Il en a gardé l’image d’un capitaine qui, au moment de demander à son équipage de tenir bon dans un naufrage, laisse entendre qu’une vedette l’attend.
Quatre années de pertes plus tard, qui peut reprendre la barre ?
Le retournement du marché rend le redressement plus difficile. Dès juillet 2026, Challenges évoquait le risque d’une « crise systémique » des écoles de commerce. Les résultats de la rentrée donnent du poids à ce diagnostic. Selon EducPros, sur les 23 écoles participant à la procédure d’affectation post-prépa, dix n’ont pas rempli leur promotion et quatre ont pourvu moins de la moitié de leurs places. La réforme du financement de l’apprentissage fragilise dans le même temps les établissements les plus dépendants de l’alternance.
Pour IGENSIA, la chronologie est plus préoccupante encore avec des exercices déficitaires depuis au moins trois ans. Il perdait donc déjà de l’argent quand son marché progressait. Aujourd’hui, une partie du patrimoine immobilier a été vendue, les salariés s’interrogent sur leurs emplois et les 8 000 étudiants s’inquiètent pour leur avenir.
En février, Stéphane de Miollis détaillait auprès de News Tank un projet de réorganisation prévoyant 199 suppressions sur les 900 postes que comptait alors le groupe, soit un peu plus d’un sur cinq. Étalé jusqu’en 2029, le plan ExaUP prévoyait également des créations et des transformations de postes. Le nombre de licenciements effectivement prononcés reste à établir. Et là, nouvelle douche froide avec un prochain exercice budgétaire qui s’annonce déficitaire malgré la vente d’immobiliers et un PSE.
Quatre années de pertes plus tard, le groupe cherche toujours son équilibre. Il lui faut un plan de redressement très clair et ambitieux. Reste la question de celui qui le conduira. Stéphane de Miollis est-il encore le mieux placé pour reprendre la barre ? C’est sous sa direction que les déficits se sont creusés pendant 4 ans. C’est aussi à lui qu’il revient désormais d’expliquer quels choix il entend corriger avant qu’Igensia doive vendre un nouvel immeuble pour financer une nouvelle rentrée. Sauf que le patrimoine immobilier n’est pas inépuisable. C’est aussi au Conseil d’administration de prendre ses responsabilités. Il le doit aux salariés et aux étudiants qui ont accordé leur confiance au groupe.
